מהפכני החצר: על אנשי השוליים המשנים סדרים חברתיים

שינויים באים מלמעלה.. זו המחשבה שמאפיינת בדרך כלל בני אדם בכלל ועובדים בארגון בפרט.

"הייתי רוצה לשנות את המציאות בארץ, אבל אני קטן, חלש, בודד. אם הממשלה לא תחליט על שינוי, אני יכול רק לברוח מהארץ"...

בארגון, המצב הרבה פעמים דומה. "המצב בארגון לא טוב, אוירה רעה, שגרות הניהול לא מתאימות, אבל אני סה"כ מנהל קטן במחלקה קטנה... צריך שכבר המנכ"ל יעשה פה שינוי, אי אפשר להמשיך ככה"...

לפני שנכנס לעובי הקורה, אני רוצה לשתף אתכם בסיפור על אחותי הגדולה (והנערצת עד בלי די..).

בניגוד אלי, שגדלתי כילד מעט מופנם ושקט (ויש שיטענו - חנון..), אחותי גדלה כילדה שתמיד ידעה מה היא רוצה ויותר חשוב מזה, מה היא לא רוצה. באחד משיעורי ההתעמלות, בשעה שהמורה פרחיה לימדה את הילדים (בכיתה ג') כיצד לבצע גלגול, יצאה אחותי כנגדה ואמרה "אני לא עושה גלגול". לאחר שניסיונות השכנוע והאיומים לא צלחו, נשלחה לחדר המנהל (לשמחתה, זה היה על חשבון שיעור ההתעמלות). כשהגיעה למנהל, הסבירה לו שהיא מרגישה שגלגול לא תורם לה ורק עושה לה כאב ראש, הוא החליט לוותר לה. למרבה ההפתעה, מאותו היום, מי מהכיתה שלא רצה לבצע גלגול בשיעורי ההתעמלות, קיבל את זכות הבחירה ולא אילצו אותו. אז מה המסר המרכזי שהסיפור הזה מביא? ילדה בכיתה ג', שחקנית שולית במערכת גדולה, יצרה סטנדרט חדש בו לתלמיד יש אפשרות לקבוע ולהשפיע על המערכת. זה ההישג האמיתי של אחותי, היא הובילה שינוי שהיה מהפכני במושגי בית הספר, היא השפיעה על מאות תלמידי בית הספר וכל זה בהיותה שולית במערכת, ילדה אחת בכיתה ג' בבית ספר בן מאות תלמידים ועשרות אנשי סגל.

למה נזכרתי בסיפור זה?

מפני שבחודשים האחרונים נתקלתי בתהליך דומה באחד מן הארגונים אשר אני מלווה. לאותו ארגון הגיע רפרנט שיווק חדש לאחת המחלקות. אותו רפרנט הגיע עם תפיסה וגישה שירותית אחרת כלפי הלקוח, שונה ממה שהיה נהוג בחברה ובאותה מחלקה. עם כניסתו של אותו עובד, התחיל להשתנות הסטנדרט באותה מחלקה. הוא שינה את הגישה ואת הנהלים סביבו, ולאט לאט הדביק את האחרים מסביב ובעיקר את המנהל בגישתו השונה. באחת מפגישות הייעוץ עם אותו מנהל, הוא העלה את הנושא והחלטנו למנף את ההזדמנות שנוצרה ולהעביר את אותו הרפרנט מהשוליים למרכז. הוספנו לו תחומי אחריות נוספים, ועל ידי כך חיזקנו את ההשפעה המדבקת שהייתה לו במחלקתו (בשוליים) ומינפנו אותה לכלל האגף (המרכז). מנהל האגף הוביל מהלך שבו לקח את השוליים והביא אותם למרכז המפה מתוך הנחה שהאפקט שעבד בהצלחה בשוליים יוצר בדרך דומה גם ביחידה כולה. היום, חודשיים לאחר מעשה, אנו מתחילים לראות את התוצאות בכל האגף.

אז מה ראינו בשני הסיפורים הללו?

ראינו תהליך של שינוי שצומח מלמטה, תהליך שמתחיל את דרכו אצל אנשי השוליים, ובעזרת כיוון נכון וניצול הזדמנויות, מתפתח למרכז המערכת.

אז נכון שברוב המקרים תהליך השינוי הוא מלמעלה כלפי מטה, מהמרכז כלפי השוליים. חשוב לזכור תמיד שיש גם דרכים אחרות, לפעמים לא פחות טובות, דרכים של Bottom up, בהם תהליך השינוי מגיע מהשוליים ומחלחל לכיוון המרכז. התפקיד של כל מנהל הוא לאתר את מהפכני החצר, סוכני השינוי, ולהשתמש בהם בצורה הטובה ביותר עבור הארגון. לנצל את חלון ההזדמנות שנפתח והפוך אותו לתהליך מהפכני ומוביל שינוי.